استراتژی‌های رشد حتی در زمان رکود
طلیعه لطفی‌زاده
در میانه سال 2010، تام سستی تصمیم گرفت برای کسب‌وکارش «Bandals» که زیر فشار هزینه‌های سرسام آور، بسیار تضعیف شده بود، کاری کند.
شرکت او در روچستر آمریکا واقع شده است. این شرکت کمی ‌پس از بحران اقتصادی در سال 2008 کار خود را با تولید صندل‌های زنانه با رویه قابل تعویض، آغاز کرد. چیزی از شروع کار شرکت نگذشته بود که افزایش 15 تا 30 درصدی تولید و مواد اولیه، اولین ضربه‌اش را به این شرکت نوپا وارد کرد. 

آقای سستی تصمیم گرفت راهی برای خروج از بحران پیدا کند. «ما باید به سطحی از تولید می‌رسیدیم و آنقدر سطح تولیداتمان بالا می‌رفت (صرفه به مقیاس) که دیگر مشکلی برای پرداخت هزینه‌های ثابتمان نداشته باشیم.» برای رسیدن به این هدف، او دو راه را در نظر گرفت – ارائه محصولی جدید یا صادرات محصول به خارج از آمریکا. او سپس با کمی‌حساب و کتاب، تصمیم گرفت که هر دو راه را عملی کند.
بسیاری پیشنهاد می‌کنند در زمان رکود باید جسورانه رفتار کرد، اما هزینه کردن، زمانی که اوضاع اقتصادی بحرانی است، می‌تواند‌ترسناک باشد. این راهنمای کسب‌وکار‌های کوچک نشان می‌دهد چطور Bandals و دو کمپانی کوچک دیگر موفق شدند این کار را انجام دهند.
به بازارهای جدید فکر کنید
هنگامی که آقای سستی تصمیم گرفت روی افزایش درآمد تمرکز کند، اولین فکری که به ذهنش رسید پیدا کردن راهی بود تا بتواند در هر چهار فصل سال فروش قابل توجه و تقریبا برابری برای محصولاتش داشته باشد، نه فقط محصولاتی که در ماه‌های گرم سال بیشترین فروش را دارند. 
دو ایده به ذهنش رسید: ساختن جواهر و زیورآلات برای تزئین کفش‌های زمستانی و دیگری، گسترش کسب‌وکار در کشورهایی که بیشتر سال گرم هستند و کشورهایی که در نیمکره جنوبی واقع شده‌اند ( که تابستان آنها مصادف با زمستان در ایالات متحده است).
آقای سستی بررسی هزینه‌ها را با هزینه تولید جواهرآلات مصنوعی تزئینی در چین آغاز کرد. علاوه بر این، هزینه‌های معرفی محصول و تبلیغات، از قبیل شرکت در نمایشگاه‌های صنایع مربوطه را نیز اضافه کرد. سپس با خرده فروشی‌ها و نیروی فروشش وارد مذاکره شد و مقدار فروش ممکن را تخمین زد. او متوجه شد که می‌تواند در عرض یک سال به نقطه سر به سر برسد. (هزینه‌ها با درآمدش برابر شود.)
وقتی که صادرات محصول به 15 کشور را مورد بررسی قرار داد، متوجه شد که می‌تواند این کار را با کمتر از هزینه ای که انتظارش را داشت انجام دهد. 
طبق محاسباتش او می‌توانست به جای اینکه شخصا محصولاتش را بفروشد، آن را از طریق توزیع کنندگانش به فروش برساند و به این‌ترتیب دیگر متحمل هزینه‌های اضافی نشود؛ هزینه‌های ناشی از زمانی که صرف شناسایی شرکای تجاری، مذاکره بر سر قراردادها و تولید نمونه کالا می‌شد. 
در نتیجه، او تصمیم گرفت که هر دو استراتژی را پیاده کند. او گفت: «حقیقت این بود که شانس موفقیت هر کدام از استراتژی‌ها 50-50 بود. با در نظر گرفتن هزینه‌ها، ما نتیجه گرفتیم که می‌توانیم هر دو راه را امتحان کنیم.» پس از مدتی معلوم شد که هر دو استراتژی جواب داد و درآمدها 250 درصد افزایش یافت و سود سه برابر شد. 
در تصمیم گیری عجله نکنید
در اوایل سال 2009، با افت فروش یک شرکت تکنولوژی به نام Odin، مدیر عامل این شرکت، هزینه‌های جاری را 15 درصد کاهش داد. سپس تقاضا برای محصول شرکت – نرم افزار برای سیستم‌های ردیابی رادیویی – رو به افزایش گذاشت.
اما، یک سال زمان می‌برد تا بانک‌ها، کمپانی‌های تکنولوژی و سایر مشتریان این سیستم ردیابی موقعیت جغرافیایی چند میلیون دلاری، با این شرکت قرارداد ببندند و آقای سوئینی نمی‌توانست یک سال منتظر بماند. او به فکر این افتاد که باید مشتری‌های دیگری هم برای تکنولوژی‌اش پیدا کند.
وی از 7 مدیر برتر میدلبرگ، دعوت کرد تا به دفتر او بیایند. در طول یک روز، همفکری کردند و پیشنهادهای مختلف را بررسی کردند تا ببینند کدام یک چرخه فروشی به‌اندازه کافی کوچک و هزینه‌های بازاریابی معقول خواهد داشت. 
گروه دور یک تخته وایت برد جمع شدند و همه پیشنهادها را بر روی تخته نوشتند. شاید سیستم ردیابی از طریق امواج رادیویی بتواند به شرکت‌ها کمک کند تا مکان لپ تاپ‌هایشان را شناسایی کنند یا این سیستم بتواند به مشتریانی که در صنایع نفت و گاز هستند کمک کند تا توسط آن بتوانند قطعات بسیار مشابهی را که در میدان‌های نفتی و گازی استفاده می‌شود، زیر نظر داشته باشند. بعد از حدود یک ساعت و نیم، آقای سوئینی پیشنهادهای معمولی‌تر را پاک کرد و 12 پیشنهاد برتر را نگه داشت. در مورد امکان وجود رقیب بسیار قدرتمند در بازار همفکری کردند. پس از بررسی ایده‌های باقیمانده سعی کردند ایده ای پیدا کنند که پتانسیل تبدیل شدن به محصول بسیار ارزشمندی برای مشتریان را داشته باشد.
آنها هزینه‌های بالقوه را محاسبه کردند و راجع به این به شور نشستند که پیدا کردن و دستیابی به تصمیم‌های درست برای فروش محصول، به چه شکل می‌تواند باشد. در نهایت، به پنج نوع کسب‌وکار رسیدند که به نظر آنها می‌توانستند جزو بهترین مصرف‌کننده‌های تکنولوژی Odin باشند. سه ماه تحقیق و پژوهش این پنج کسب‌وکار را به سه نوع تقلیل داد. 
اولین آنها، وزارت دفاع و ادارات مربوط به اعمال قوانین بودند که بر روی سلاح‌های گرم نظارت دارند. دومینِ آنها، قفسه‌های بیمارستانی بود – کمدهایی که توسط تامین‌کنندگان دارو برای نگهداری داروها و وسایل استفاده می‌شوند.سومین، شرکت‌هایی بودند که ممکن است از برچسب‌هایی که موقعیت جغرافیایی شخص را نشان می‌دهند استفاده کنند تا مشتریان را به شبکه‌های اجتماعی آنلاین وصل کند. برای مثال، مشتریانی که از یک بنگاه اتومبیل دیدن می‌کنند، می‌توانند موقعیت مکانی خود را بر روی فیس بوک، اعلام کنند و برچسب بزنند و از دوستانشان درباره رنگ اتومبیل نظرسنجی کنند. در نتیجه، اتومبیل و بنگاه ماشین در معرض دید صدها نفر که به صورت آنلاین با مشتری در ارتباطند، قرار می‌گیرد. همچنین این تکنولوژی می‌تواند به پایگاه داده مشتریان بنگاه ماشین متصل شود و اطلاعات آن را به‌روزرسانی کند و پروسه خارج کردن اتومبیل از بنگاه را آسان‌تر و سریع‌تر کند.
در اواسط سال 2009، Odin تماس با ادارات دولتی برای بازاریابی را آغاز کرد. بیشتر قراردادهایی که در نتیجه این بازاریابی بسته شد، به گفته آقای سوئینی «قراردادهای شش رقمی» بودند، آقای سوئینی اما انتظار دارد تا دو سال دیگر قراردادهای بزرگ‌تری ببندد. شش ماه بعد، Odin وارد قفسه‌های بیمارستانی شد که حتی سودآورتر هم بود. درواقع وقتی مشخص شد که این بازار پتانسیل بسیار بالایی دارد، او بودجه تحقیق و توسعه شرکت را دو برابر کرد تا تکنولوژی پیچیده متناسب با نیاز این بازار ارائه دهد. تلاش‌های او در رابطه با بازاریابی برای شبکه‌های اجتماعی به قدری موفق بوده‌اند که او را به سمت تاسیس یک شرکت جدید، به نام dwinQ، سوق داد که از طریق آن محصولاتش را به فروش برساند.
به گفته آقای سوئینی، درآمد این شرکت، که 40 نفر در آن کار می‌کنند، سال گذشته 30 درصد افزایش داشته است که نصف این افزایش درآمد از طرف بازارهای جدید به شرکت سرازیر شده است.
تمرکز خود را بر سود بگذارید
در سال 2008، آدریان نظری شاهد سقوط مالی شرکت 3 ساله‌اش، Financial Crossing بود. شرکت او در پلتو آلتوی کالیفرنیا واقع شده و کار آن فروش تکنولوژی‌ای بود که شرکت‌های خدمات مالی از آن استفاده می‌کردند تا به مشتریان کمک کنند از طریق آن بدهی‌هایشان را مدیریت کنند. اما با سقوط بازار و وخیم شدن اوضاع مالی، بسیاری از مشتریان به قراردادهای خود خاتمه دادند و درآمد شرکت از سال 2008 تا 2009، 60 درصد کاهش یافت. 
آقای نظری در ابتدا، فکر کرد که باید منتظر بماند. اما در اواسط 2009 به این نتیجه رسید که باید استراتژی خود را تغییر دهد. وی همراه با تیم مدیریتش شروع به مطالعه بازار کردند و از 1000 مصرف کننده نظرسنجی کردند. آنها بر اساس نتایج نظرسنجی متوجه شدند که پاسخ دهندگان در شرایط فعلی، بسیار بیشتر از گذشته؛ یعنی قبل از رکود، نگران بدهی‌هایشان هستند. این موضوع به این ایده که بر روی تکنولوژی موجود کار کنند، اعتبار بخشید؛ اما این بار تکنولوژی متناسب با نیازهای مصرف کننده نهایی، به جای تمرکز بر نیازهای بانک‌ها طراحی کردند. هدف آنها ارائه خدمات آنلاینی برای کمک به مشتریان بود که مستقیما مصرف کننده این تکنولوژی بودند، تا بتوانند شخصا بدهی‌های خود را مدیریت کنند.
این سرویس برای مصرف کننده‌ها مجانی خواهد بود؛ اما بانک‌ها برای هر‌تراکنشی که نتیجه دهد، باید پولی پرداخت کنند. تعیین اینکه چه مدت طول خواهد کشید تا این کار سودده شود در پروسه تصمیم گیری بسیار تاثیرگذار بود. آقای نظری می‌دانست که هزینه‌ها بسیار بالا خواهند بود. تغییر تکنولوژی که شرکت ارائه می‌داد، حدودا 3 میلیون دلار هزینه بر می‌داشت. هزینه‌های بازاریابی، برندسازی مجدد و روابط عمومی، علاوه بر هزینه بازسازی سیستم فروش، در کل حدود 6 میلیون دلار هزینه اضافه بر دوش شرکت می‌انداخت.
اما بازار بالقوه‌ای هم وجود داشت که به همان‌اندازه بزرگ بود. وی گفت «ما هم اکنون به 100 میلیون کاربر آمریکایی می‌اندیشیم که هر کدام می‌توانند یکی از مشتریان بالقوه ما باشند.» به گفته او دو تا سه سال زمان می‌برد تا شرکت به نقطه سر به سر برسد.
آقای نظری اسم شرکت را به Credit Sesame تغییر داد و آن را به سانیویل کالیفرنیا منتقل کرد، توسعه تکنولوژی موجود را آغاز کرد و برای تامین مالی شرکت جدید به دنبال منابع مالی گشت. در اواخر 2010 او از طریق سرمایه‌گذاری خطرپذیر 2/1 میلیون دلار به دست آورد (یک سال بعد، 1/6 میلیون دلار دیگر از همین طریق کسب خواهد کرد.) و در ژانویه 2011 دیگر شرکتش آماده بود تا سرویس جدیدش را ارائه دهد. 
به گفته او هم اکنون، «صدها هزار کاربر از محصول آنها استفاده می‌کنند.» Credit Sesame، اواسط سال 2012 هنوز موفق به کسب درآمد نشده است، اما او انتظار دارد شرکت 24 نفری اش تا آخر امسال، 10 میلیون دلار درآمد کسب کند وطبق پیش بینی‌های او آنها تا فصل اول 2013 به نقطه سر به سر خواهند رسید.
منبع: نیویورک تایمز